Lo que dicen los gerentes que ya tienen su mapa

Situación inicial

La empresa había crecido de 20 a 52 personas en tres años. El gerente sabía que los tiempos de respuesta a clientes se habían deteriorado pero no podía identificar en qué punto del proceso ocurría el retraso. Tres áreas diferentes creían que el problema era responsabilidad de las otras dos.

Qué hicimos

Revisión del Mapa Operativo en tres semanas. Observamos el proceso de recepción de solicitudes de clientes de extremo a extremo y entrevistamos a siete personas. El mapa mostró que el retraso ocurría en un paso de validación que nadie había identificado como cuello de botella porque era realizado por una sola persona sin respaldo.

Resultado

El equipo redistribuyó la validación entre dos personas en la semana siguiente a la lectura. El tiempo de respuesta promedio bajó de 4,2 días a 1,8 días en el mes siguiente. La inversión fue de $ 1.320.000 COP.

Situación inicial

Producción y despachos tenían un conflicto permanente sobre quién era responsable cuando un pedido llegaba tarde al cliente. Cada área tenía su propia versión del proceso y ninguna reconocía la versión de la otra. El gerente de operaciones pasaba horas a la semana mediando entre las dos áreas.

Qué hicimos

Taller de un día con 14 personas de ambas áreas. Mapeamos el proceso de producción-a-despacho en tableros de pared con participación de todos. El taller reveló que el conflicto venía de una definición distinta de "pedido listo": producción lo marcaba al terminar la fabricación, despachos lo esperaba con el embalaje completo.

Resultado

Acuerdo de una página que definía los estados del pedido y quién era responsable en cada uno. El gerente de operaciones reportó que los conflictos entre áreas cayeron a menos de uno por semana al mes siguiente. Costo: $ 780.000 COP.